汲汲营营数十年，小企业虽有成长，但增幅始终落后同期好几步，想借内部转型重整士气，达到快速成长，可已定型的员工班底，却成了企业升级的绊脚石。
空降高管是对是错？这成了许多转型企业迫切想知道的问题。
若仔细观察海外企业界空降高管“硬着陆”案例，不难发现无论是企业、老板，或是空降高管本人，最易犯的一个错，即是被一个小小的感性细节打动，做出加盟决定。
所谓：“一步错，步步错”，空降前的“相亲”阶段，没能守住最后关卡，反倒为往后“硬着陆”埋下引信；轻则炸伤自己，重则祸害公司。在这个环节中，双方必须就某些关键问题慎重思考，再小心求证，务求所做的决策是一个代价最小、最可能有效实现的企业决定。
转型升级成为各企业新一年的目标，若一味依靠内部培育人才，还是很难摆脱旧有的雏型，空降高管就是刺激企业前进的必然选择。
仔细了解3特性。根据“三茅人力资源网”，企业及老板在做出上述决策前，应先深入了解这位空降高管，是不是具有企业期望的顶级管理经验？
让空降企业及空降高管认真思考这些问题，最大的原因在于，这个阶段最容易犯这样的错误：企业求贤若渴继而病急乱投医；空降高管则被老板鼓动的激情澎湃，没想清楚就点头加盟。
这看似简单，实则却是引导企业成败的关键因素，毕竟在决定空降高管前，企业及老板应有所自觉，看重的是高管们的能力、经验和特质。
故在“相亲”阶段时，应把握机会，仔细了解高管的这3项特性，比如哪些是他们自身具备，又可在不同环境发挥效用？哪些受到先前服务的环境或企业管理机制影响？
换言之，企业或老板在敲定空降人选前，得清楚识别该高管的个人能力多寡，哪些业绩是靠个人能力获得，哪些是依靠团队合作，毕竟高管的作用，也包含带动团队发展。
自我定位与认知，管理企业文化。空降高管，除了懂人，更要精准认识与定位自己。
如何制定企业的管理和发展、成长及转型的核心规律；企业阶段性需求和主要矛盾；如何管理与驾驭企业文化、制度、人员及架构等，这些都是需要了解的事。
至于懂人与用人方面，最基本应懂得什么事需要什么人。
其他懂人技巧包括哪些人适合在这样的环境下做事、不同的人面对同一种变化时，心里会有何种想法、人在何时会发生变化、如何发生变化等。
对空降高管来说，除了也需深识“懂人”之理，最重要的一点，在于需准确认识与自我定位，这样才能明白如何去适应并融入新环境。
正确认识企业、企业运营、企业中人，并对整个体系各环节进行精心与有效管理，空降高管才能真正促成企业成长与转型的生命新动力。
空降高管“软着陆”，实际上就是核心高管人员的招聘、选拔与评价；同时也是企业管理制度、体系与文化的调整，通过革新刺激成长。
同时更是一次需要企业老板、空降高管、企业元老及员工重新进行自我发展、自我定位与自我转变的“员工与管理者”自我管理，只有整体上的审视，才能革旧迎新，创造新希望。
高人需配合融入体系。从跨国公司高管职责分析，他们扮演的多是执行者和“守夜人”的角色；出色业绩表现，不是高管个人很厉害，却是所在企业本身很强大。
企业及老板对这点错误认知，将不恰当放大空降高管的个人作用、能力与价值。
若没有意识到高管作用的发挥，是需要与运营管理体系、企业文化、员工队伍相互配合，仅是希望通过引进这些“高人”，就能助企业脱胎换骨，这相当危险。
想让空降高管以“软着陆”方式加入新企业，并交出优异成绩，这前后过程管理虽然重要，但空降企业的老板及空降高管本人，也应良好自我管理一番。
毕竟提任职业经理人的经验与素质，与副手及企业家还是有所差异。