挣脱职场“瓶颈淤泥”
——访职业规划中国网首席职业规划师陈功
文／本刊记者 宋欣
多项调查显示，员工个人发展因素成为继薪酬之后的最重要的离职原因。晋升是员工的需求，是员工的福利。生涯规划是企业爱员工的一种表现，生涯规划是让员工在企业内找到合适位置的办法。
职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提高员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。为此，本刊记者特地采访了职业规划中国网首席职业规划师陈功。
《现代企业文化》：作为一名资深的职业规划师，您能给读者解释一下什么是所谓的“职业生涯管理”吗？
陈功：所谓员工的“职业生涯管理”涉及三要素：企业、管理者、个人。其中企业是实施载体、管理者是实施导师、个人是实施对象。在企业载体之上、框架之内，管理者被授权对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理，最终实现企业和员工的双赢。可以说员工职业生涯管理更多是企业以主动姿态出发，竭力满足个人、管理者、企业三者需要的一个动态过程。
《现代企业文化》：您认为“职业生涯管理”对于员工自身和企业具有怎样的意义呢？
陈功：职业生涯管理的意义对个人来说，有助于引导员工发掘和识别自身优势和劣势，因势利导扬长避短，提高工作成功和快乐的可能性；减小实现成功的时间、金钱、机会成本；提高个人的生存质量，增大发展机会。
对企业来说，合理化配置的员工将极大提升企业生产力，有助于实现生产经营目标；员工满意度会增加，将减少人力资源流失成本和重新培养成本；对不同人才主观能能动性的调动，能提高企业竞争力和抵御市场风险的能力。
《现代企业文化》：在许多企业都设立有内部的人才库，选拔一些有潜力的人才进行着重培养，您认为企业应当怎样培养潜力人才？
陈功：首先，企业可以采用双通道发展路径。员工无论从事哪种工作，如：销售、市场、技术、财务、行政、人事等，后续发展均可用双通道模式：一是管理通道，员工通过走管理通道，承担更多责任来实现职位晋升；二是专业技术通道，员工通过在专业技术技能岗位上的技能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
至于具体的人才培养模式，有以下几种：第一种是一对一导师培养。针对专业化知识狭窄、需要长时间探索总结经验教训的岗位，企业可选拔该岗优秀人员作为导师，将成功的经验、优秀的习惯、过硬的技术快速而有针对性地传递给新同事，高效达到目的。
第二种是一对多集中培养。针对岗位需求人员量大，有需要相同业务技能，且技能不互相交叉情况。可采用集中授课、一个老师同时面对多个受众。短时间内大批量复制人才。
第三种是合作团队培养。针对完成某一项任务需要部门不同人员紧密沟通、协调，环环相扣且不能互相替代情况，可将整个团队有意识通过若干个项目合作，培养高效、优质团队。
《现代企业文化》：国企和私企给员工进行职业规划有哪些相同点和不同点呢？
陈功：相同点是目前国企和私企的HR工作大多数还是单纯的人事管理，进行简单的招聘考核、社保缴纳、薪资发放等低层次的管理活动；没有把HR提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
它们之间的不同点是虽然国企和私企在HR工作内容上大同小异，但导致的原因却有很大差别。
因为国企体制原因，在选人用人方面存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了HR管理功能的发挥和水平的提高。
而私营企业经营目标短期化倾向明显，凡事以业务为导向，缺乏长远的战略目标。目标的短期性决定了其行为的短期性，私营企业在用人时都想要能够立即工作的人，而不愿花费时间和钱财对员工进行培训。另一方面私企往往规模小，管理体制不完善，存在“家长式”思维、“土皇帝”做法，往往老板一句话就能决定员工的去留、根本不需要通过什么程序等。这些是导致私企HR发挥不了应有功能的原因。
《现代企业文化》：很多员工在一个岗位工作很多年后总会遇到所谓的“瓶颈期”。您认为怎样帮助员工平稳度过“瓶颈期”？
陈功：员工会经历的瓶颈期首先是职位提升的瓶颈。企业应该根据员工个性特征、能力偏向，设计符合自身清晰的职业发展路径，当员工较好地达成阶段性目标，通过多角度的充电提升能力后，企业应该给员工机会进入一个高级别的新岗位。
然后是职业发展空间瓶颈。可以在企业内部提供岗位轮换的机会，提升员工工作新鲜感和综合素质，进一步给出更长远的职业规划。
还有就是收入提升的瓶颈。除了沿用固有的薪酬绩效体系以外，企业可以引入期权激励机制，一方面留住核心员工，一方面持续激励员工创造高于自身现有水平的附加价值，再次是为企业与关键员工建立双赢的桥梁。
《现代企业文化》：面对当前很多私企员工频繁跳槽的现象，您认为跟这些企业对员工的职业生涯管理有关吗？为什么？
陈功：有关系，主要有两方面原因。职业生涯规划管理长远目标是实现员工未来职位、收入等的最大化。现实是私企数量众多、竞争激烈、生存周期短。没有能力为员工作长远规划。员工就有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。
职业生涯管理另外一个重要目标是实现人岗匹配，扬长避短。现实是私企一般规模小、人数少、制度流程不完善。常出现一人多岗，凡事都需要做的局面。需要综合素质较高，压力过大，大多数员工不堪重负。
《现代企业文化》：在人才管理和晋升的流程当中，HR部门在这套机制当中扮演怎样的角色？
陈功：HR部门第一要负责人力资源规划。结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，设定人才管理和晋升的具体工作方案。
第二要负责招聘与配置。按照企业经营战略规划的要求招聘优秀的员工，并放到合适的岗位，为人才管理和人才晋升开一个好头。
第三是要负责培训与开发。组织有效培训以最大限度开发员工的潜能，对于新员工帮助其尽快适应并胜任工作，对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能，为员工晋升提供“登山杖”。
第四是要负责薪酬与福利。通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策，建立科学合理的薪酬架构，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。
第五是要负责绩效管理。借助一个有效的绩效管理体系，有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。将提升员工晋升的动力。
另外，还要负责建立、维护和改善公司与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通，协调员工内部的关系。沟通与协调企业发展的需要与员工对职业发展的需求。
《现代企业文化》：您认为企业应当如何满足员工的职业发展需求呢？
陈功：我认为，企业在员工职业生涯规划中应该主动。企业首先要搞清楚工作内容和岗位的素质模型构建，为人岗匹配打下一个好的基础。应当积极地协助员工，以发现员工的特质。可以采用与员工正式和非正式交流的形式，平时有意识注意观察员工在工作中处理不同工作内容的态度、效率、精神面貌等。高效、高质完成人岗匹配。
与此同时，要针对员工现有能力与将来岗位任职需求差异提供培训。