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互联网时代的企业文化

 
  更新时间: 2021/6/30 点击数: 177  
 

互联网时代的企业文化

/Art Kleiner

 

圣诞节开始前不久,我收到一封内容有些痛苦的电子邮件。这封邮件来自我以前的一位学生,名字叫Jane,她刚刚在纽约一家电子商务咨询公司找到了工作。这家公司万事俱备,她写道:超出公司承受能力的客户数量、稳定的收入、大量的风险投资、快速增长的精英开发团队以及两位经验丰富、魅力十足的创始人。但似乎没有人知道如何完成工作。

虽然她几个月前才加入,但Jane已经是一位经验丰富的老将,是员工在需要解决纠纷时求助的”老前辈”。 “上周,我们的两名员工惹上了麻烦,”她写道,整个电子邮件交流过程都被抄送给了客户。他们俩坐在一起,依靠电子邮件交流,因为面对面需要花费太多时间。”每个人每周工作65小时,但他们花费大量时间在事后消除彼此的错误上。两位创始人表示,他们希望每个团队都自主决策,但他们坚持批准所有对客户的重大咨询。Jane开始为公司的工作制订标准,以跟踪他们是否满足了客户的要求,但她很快就被拉到了另一个收费项目。为了应对这一切,她阅读了在Fast Company网站和其他地方能够找到的关于组织学习的所有内容。”但这些都旨在改变老公司,我在创业公司。我觉得自己像在大海捞针,也不确定下一步该去哪里。”

我隐瞒了Jane的真实姓名、公司名称以及其具体业务性质,但其余的细节都是非常准确的。如今,在纽约的熨斗区、华盛顿特区的互联网行业、甚至在硅谷,这类抱怨越来越多。如果你对互联网公司惊人的市值增长感到嫉妒和恐慌,那么或许可以从Jane 这样的故事中获得一些安慰。

因特网繁荣的肮脏小秘密,Christopher Meyer说,他是1997 年出版的《持续增长》一书的作者,该书介绍了基于硅谷原则进行的管理,“难道创业奇才和为他们提供资金的风险投资家们都不太了解基层管理吗?”

特别是在过去的几个月中,人们越来越意识到出了问题。互联网公司的高管们开始尝试与主流财富500强同行一样的”员工激励”措施:谈论价值观、建立共同愿景,甚至聘请主持人来举行会议。个月前,这些想法中的大多数会被认为过时得无可救药而被全盘否定。但在 1999 年圣诞节电子商务旺季的狂热中,管理风尚发生了转变。“我有个客户,这是他的第5家创业公司,这次他决定要换一种方式,”硅谷管理顾问 Bill Underwood 表示,“他将创造一种文化,这是第四个跟我这么说的人。”

 

文化不是被设计出来的

然而,任何试图创造一种文化的人都知道,这在互联网时代是做不到的。文化不是被设计出来的。它们需要文火慢炖,它们需要痛苦溃烂,它们在不断地酝酿着,发展着自己独特的气质,因为人们知道什么样的行为在特定公司中有效或无效。建立文化的最关键因素是企业领导者的行为,他们为其他人树立榜样。从这个角度来看,大多数电子商务公司面临的核心问题并不是缺乏文化,而是文化太多了。他们已经有两种重要的文化在发挥作用一种是营销(译者注:忽悠文化,以下该词不作翻译),另一种是 销售技巧(译者注:匠人精神,以下该词不作翻译)。

当然,营销手段不仅限于互联网和电子商务公司。从公司历史开始,它们就存在于主流制造和零售企业中。实际上,它们在行会和股份公司中非常突出,而现代公司正是从行会和股份公司发展而来的。忽悠文化和匠人精神通常是公司早期最强的两种文化,分别表现在创始人/企业家和第一个研发/工程/生产团队的文化中。但在20世纪的大部分时间里,随着公司逐步成长为主流企业,其他文化金融、劳资关系、营销和管理官僚主义逐渐取代并压倒了营销手段。

只有少数几个行业,营销手段作为企业文化依然突出。无论是巧合还是出于某些根本原因,这些行业包括互联网时代最关键的行业:个人电脑、互联网技术、软件和媒体内容。在这些行业中,大多数人都已经学会在营销手段之间保持微妙的平衡。但在抢占互联网市场份额的高速压力下,这种平衡正在失陷,许多电子商务公司因此步履蹒跚。

许多互联网和电子商务创业公司的企业文化感觉像是兄弟会,在每个截止日期都会有傲慢、自大的宣称和成年人的考验,那是因为创始人往往具有互联网战略规划和推广部门的背景。他们的收入和成功取决于他们可以达成的交易数量和重要性,能够说自己为一个知名的客户工作。当然,它们很容易超出原来的范围,从开发200页的站点,上升到使用数据库引擎动态生成无限页面的超级门户。毕竟,规模是资金的来源:一个从事全球零售基础设施转换业务的销售人员不能羞于启齿。

大多数与互联网相关的初创公司和部门都是由营销型员工运作,他们熟悉筹集资金、聚集人才和阐明新项目的方法。推动他们”互联网速度”的不仅仅是因为他们对行动和交往的热爱,还有创业公司成长的巨大成本他们需要继续迅速扩张,以主导市场,并抵御同样贪婪的竞争对手。在电子商务中,这些成本由于电子商务交易引擎的意外高昂成本而加剧。由于这些技术非常新颖,电子商务软件还没有普遍接受的标准构建模块。因此,大量的公司被迫花费巨大的代价新建或适配现有的软件包。

与此同时,工作必须交付,承诺必须履行。因此,第二种文化,即销售技巧,出现了。程序员、设计师和新的专业信息架构的实践者,都是销售技巧的核心人员。像行业协会的成员一样,他们喜欢深入研究项目,理解并交付一个优雅的解决方案。即使个体工匠同情营销文化,销售技巧文化天生就是挑剔、固执和多疑的。技术人员/开发人员以一种其他人无法做到的方式,一个结点接着一个结点,编写网站结构。这种思维模式与说服风投公司投资一家公司所需要的思维方式是背道而驰的。这两种心境不可能同时存在于同一个人身上。

营销型的人,如果他们聪明,就会学会保护销售技巧型的员工,而不是榨干他们。他们知道,技艺高超的人需要明确的界限,在此范围内做出选择,有时间进行反思,并有机会表达自己的想法。同样,聪明的销售技巧型人员在他们的职业生涯中逐渐学会重视营销文化的战略首要地位和大胆的开创性。

结果导致了使人疲惫和彻底不必要的文化冲突。为营销型人员带来成功的管理风格使他们难以有效地管理销售技巧型人员。我认识一位年轻的旧金山互联网制作人/设计师Jim在这个领域工作几个月后,目前负责一个客户网站的设计。他告诉他的客户并非常渴望得到许可:你无法在这个网站上实现所有你想要的功能。我们的时间不允许。你的预算也不允许。”但Jim的老板,一个维护投资和客户关系的熟手,已经学会了屏蔽这样的消息。而Jim也没有经验,不知道如何反驳老板的需求,即便这样做对项目有好处。

由于需求是如此之大,最后期限又是如此紧迫,销售技巧型人员的要价是空前的。这几乎是陈词滥调,无论你现在提供什么样的(薪水条件)给一个熟练的网站架构师,一个月后,总会有其他人将其待遇翻倍。然而,销售技巧型人员不像营销型人员一样受金钱驱使。总的来说,他们追求舒适感。他们喜欢股票期权的概念,那意味着组织重视他们。然而,最重要的是,他们希望有机会看看自己能做什么,是在团队中还是在团队之外。他们不希望决策被 营销 型人员的左右,他们期望可以为自己的工作感到自豪。

营销型人员原则上会同意优雅但当他们陷入筹集现金的困境时,他们不想听到这些。相反,他们开展新的业务。 因此,销售技巧型人员默认为他们仅剩下唯一形式的奖励:要求更高的薪水,或更多的股票期权,这反过来又增加了营销型人员的紧迫感,这又会给销售技巧型人员带来了更大的压力等,直到整个电子商务行业在相互误解的疯狂漩涡中挣扎。

但并不一定要这样。互联网和电子商务初创公司以及进入这些新业务的老牌企业可以考虑以下三件事,而不是下意识地试图建立一种企业文化,或者模仿他们正在取代的巨无霸公司最糟糕的官僚主义倾向,让它们在今年夏天过去后继续维持下去。除非你愿意在开始时就仔细考虑工作设计,否则这些想法很难以极快的速度实施。它们在某种程度上,对营销文化手段文化来说,都是违反直觉的,因为它们从明确地理解两种文化之间的差异开始这些差异通常是未被观察到的。

 

培养团队文化

Jane工作的电子商务咨询公司,一个团队由大约20人组成:12或15名程序员,1名项目经理和56名设计师。他们一直为34个客户工作,将客户的办公室之间分配工作时间。他们应该同步工作,但往往忘记抽出时间聚在一起。一些客户的工作人员与他们密切合作,实际上,客户人员加入了咨询团队,而不是咨询人员加入了客户团队。实际效果是,虽然 营销 文化是在全公司的战略层面上运作的,但是技术工作是在团队层面进行的。如果Jane的公司垮掉了,她的团队很容易就能重新振作起来,原封不动的搬到另一家公司。这比从头开始创建另一个团队有效得多。

目前很流行的说法是,传统实体企业的旧的、紧密结合的传帮带关系已经死亡,个人现在要为自己的个人发展和职业成长负责。不幸的是,这种观点是不可持续的。即使在高速增长的经济环境中,也存在太多的风险和太多的人力资源浪费。发展人才的任务将远离公司,因为他们不够稳定,它将转移到团队层面。换句话说,如果成功取决于建立一种新的文化”,那么这种努力在团队层面上产生的效果要比在公司层面上的效果大得多。在动荡的电子商务商业环境中,我们有理由预计,企业不一定能够发展出完整的文化。但团队可以。正如一位电子商务资深人士所说,它们是一个其它任何东西都不稳定的地方中的稳定孤岛”。

Charles Ferguson的精彩回忆录“High Stakes,No Prisoners”中,他描述了在被 Microsoft 收购后,制作 Vermeer FrontPage 的团队如何团结在一起,在大公司内保持完整,甚至有一点反文化的味道,只要有产出,他们就会团结在一起。Ferguson 认为Microsoft的成功部分归功于它对这种结构的依赖。同样,Apple也不是单一的企业文化,而是一种独特的团队文化,这是支撑公司度过许多难关的关键因素。正如 Ferguson指出的那样,这种结构模仿了软件架构的模块化结构,但它也是大多数财富 500强企业实现创新的方式。在企业文化的雷达之下,无论是否经过执行部门的批准,团队都能创造奇迹。有时候,这些团队存在多年,从一个项目转移到另一个项目,随着团队成员内化彼此的思考,他们的能力不断增长。

但是,许多电子商务团队缺乏他们最需要的东西:明确的问责链,有一个既能管理团队又能够选择成员的领导者。这个领导者需要理解 销售技巧和营销文化,因为团队将有来自这两方面的成员,并向这两方面汇报。团队应该有足够的经过深思熟虑的团体过程实践,即使在最后期限的混乱之中,也要让不同的营销型人员手段型人员学会协调思考。团队应定期进行事后分析,例如,每隔几周召开一次会议,回顾过去的工作并对未来的变化进行反思。

只有通过各种项目、甚至各种企业母公司而团结在一起的团队,才能建立自己的集体能力:他们的技能和个性的无缝互补。只有完整的团队才能通过协作决策的尴尬阶段,达到他们知道如何一起思考的程度,他们的工作才能大大加快。明确促进这种发展的团队将比那些简单地将员工视为商品的团队更能吸引人,特别是技术人员。人们会被他们真正想要为之工作的团队所吸引,而不是公司。这些团队也将对客户更具吸引力,因为他们将更容易产出结果。

 

创建团队间学习的基础设施

或许对互联网创业公司创始人来说,最关键的工作不是筹集资金,而是为生产团队建立一个环境不被不正常的内部政治所左右。他们需要知道什么时候放手团队,但也要知道什么时候要去阻止他们有了组织基础设施,团队成员交换知识变得自然而轻松,根据需要互相借助关键人员,并从中互相学习。很少有互联网公司,像Viant公司一样,已经把这一教训铭记于心。

创建基础架构可能意味着设置轮换任务,在这个任务中,人们离开原来的团队,转移到公司范围的支持小组,比如规范编写或客户服务,然后返回原来的团队。这可能意味着需要对团队之间的电子通信给予大量关注,或者要注意协同定位:随着团队的发展改变员工办公桌的位置,这样他们就可以与关键同事进行更多的非正式协作。这可能意味着一系列精心设计的跨团队专题讨论会,高级管理人员定期出席。这并不意味着为人力资源和其他共同职能建立详尽的工作人员支持结构,这些问题应由团队自己处理,并尽可能由直线经理处理,否则他们将成为自我封闭的官僚机构。

这是一个看似浪费时间的领域例如,将一组团队的管理人员召集在一起,为公司的项目制定标准可以节省更多的时间。许多公司的团队甚至没有意识到他们在重新发明彼此的轮子,因为没有人告诉他们。通常,客户、猎头和竞争对手比主角更早知道。解决这个问题的唯一方法是留出时间来交换意见,与创始人尽可能多的进行交流。

信奉营销文化的人经常忽略这一点:他们把知识看作是一种囤积和保持利益的东西,即使在自己公司内也是如此对于一个以”资讯应该免费”为理念的行业而言,这是一个具有讽刺意味的立场。如果创始人对员工隐藏自己的洞察和观点,肯定也会削弱公司的能力。知识共享软件,无论设计多么精良(或昂贵),也不会有太大的成效,除非有文化习惯倾向于花时间相互询问这意味着公司高层必须参与这些在线交流。特别是销售技巧型人员,可以从营销型人员的经验中学到很多东西,他们会用更有效的工作来回报这些知识,并以高科技公司无法产生的忠诚度来回报。

 

在团队层面上促进试验

最后,我向Jane建议,世界上所有的组织学习技巧都不会对她有任何好处,除非她愿意去找她的老板,也就是创业公司的创始人,并说出这样的话:“如果你让我建立自己的团队,并选择和培养人才,我愿意承担这个艰难、具有挑战性的项目名称。但我想认真对待我们自己的发展。我想尝试一些新的方法来组织工作,定期评估它们,并尝试学习如何在这个新领域管理自己。几个月后,我们会再聚在一起,看看我们取得了哪些成就以及哪些创新可能适用于这里的其他团队。但只有你给我们的团队足够的自主权,让我们从试验中学习,这才会奏效。

然后,创始人应公开谈论他们的成功标准:什么会让他们认为项目运作良好?每隔6个月左右,通过一个短暂的静修,试验者可以见面思考他们的创新和错误,这是有价值的。

这意味着让销售技巧型人员负责管理生产(并在客户关系上拥有更多自主权)。这意味着开创一个先例,销售技巧型人员有理由长期效力于公司,不仅因为他们会获得股票期权,还因为他们会被视为知识渊博的专业人士。另一种选择是这样一种文化,在这种文化中,销售技巧型人员不断受到竞争对手更高出价的诱惑,而营销型人员不得不把更多精力放在为下一波扩张筹集资金上。

所有这三项措施都源于这样的假设:高科技公司的变化将自下而上(从销售技巧到 营销),就像自上而下(从营销到销售技巧)一样。毕竟,底部距离顶部并不远。如果营销型人员(他们往往位于顶部,因为他们更接近融资)认为销售技巧型人员只是被启用和部署的“资源”,那么整个企业将类似于一种商品。如果营销型人员手段型人员认识到他们必须相互学习以及企业做到多大规模取决于他们两者,那么他们就能产生一种大于其各部分相加总和的文化,也许是一种足以承受未来几年动荡的企业文化。这种文化可能是基于团队的,因为团队将比公司更多地为员工提供服务。

 
     
 
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