管理的互联网思维
文/胡爽雨
“互联网思维”已经成为当今跨国境、跨群体的最时尚的概念，无论是商业还是个人的日常生活，互联网已经成为人类生活、生存的“一部分”；而互联网思维这个概念，目前处于既无法回避，似乎又难以回答的状态，大家都在问：到底什么是“互联网思维”？人力资源管理是否需要“拥抱”“互联网思维”？
改变观念
人类目前普遍认可的思维模式是分析、综合、归纳和演绎，而“逻辑思维”“形象思维”“辩证思维”包括时下流行的“互联网思维”都只是在基本思维模式下的不同的思维方法；“逻辑思维”强调“非此即彼”“非真即假”的线性的、时空的通道；“辩证思维”强调“亦此亦彼”“真假相对”的角度分析；“形象思维”强调“空间、位置关系”和“物质性质联系”的“表象”的、直感的“判断”。
而互联网思维强调的是思考、分析问题的出发点或者说是价值观念，它改变的不是人类基本思维模式或方法，它改变的是商业或人际交往中的价值理念或思维观念。无论是从客户思维到用户思维的改变；还是从以“我”为中心到“去中心”的改变；也无论是从“产品价值”到“数据价值”的无限延展；或是从泾渭分明的“边界禁锢”到“众筹自决”的“跨界融合”，互联网思维不是如何使用互联网技术的思维，而是影响了我们的商业模式、组织行为方式、社会交往甚至生活方式改变的一种价值观念的改变。
但是，无论是平台型的互联网企业还是应用互联网技术的传统业务企业，企业盈利的本质或者说互联网价值本质依然是“内容”或“产品”。互联网思维既没有那么“神秘”，也不是万能的“救世主”，互联网思维是人类顺应技术和现实的一种打破传统思维角度的思维模式，因此，一切基于互联网思维的创新或创意，也只有在顺应“内容”或“产品”的价值传播和交换需要前提下才是有意义的。
在众多的互联网思维“关键词”中，我们认为“利他渡己”“众筹自决”“数据王道”，这三个层次的概念，应该是在人力资源管理中最需要关注的内容。而在这三个概念中，我们认为“利他渡己”是所有概念的基础，没有这一条，企业就没有吸引人的“内容”，没有“内容”就很难让员工成为企业的“粉丝”，没有“粉丝”就没有“用户”，没有“用户”就没有数据。
利他渡己
“利他渡己”的理念是我们所有模式或管理机制设计或行为动机的出发点。如果企业经营者或者管理者首先想到“我”的利益从哪里来，“我”的位置在哪里，那么后面的一切都很难保证符合“互联网”的生态特征。在互联网世界中，没有明显的“中心”，只有吸引人的“内容”；没有复杂的“层级”，只有公开、公平的信息和规则。而是否需要获取信息、是否需要参与“游戏”，一切都由“用户”自己做主，从这个意义上说，只有互联网能实现人类共同的、永恒的追求：“自由”。
而传统的人力资源管理理念，更多还是强调“管”，在“管”的概念下，管理者首先想到的是什么样的规则更满足“我”的需要，而在互联网思维下，应该调整为什么样的“规则”更方便员工的理解和操作、更让员工心里舒适或能让员工得到的更多；从有“利”员工的角度出发，员工才更愿意、更珍惜在这个平台工作。
企业员工不同工作内容、不同层级、不同年龄、不同家庭情况会导致每个“人”的人性复杂性和独特性，人力资源管理在组织架构设计、激励考核机制设计以及用工管理机制设计时，不能从“整齐划一”的简单的“利己”思路去设计，只有一条通道、一种模式；如果把员工比作司机，把员工的工作当作他驾驶的车辆，那就是需要搭建通畅、安全、快捷的“通道”，引导员工主动选择进入这条“管”道运行，因为这条通道对他和车辆来说是性价比最高、最经济的通路。
以销售人员的激励机制为例，从“利他渡己”的角度设计，应该具有以下特征：共识，企业与员工之间需要共担的风险或投入，同时，实现利益共赢，对销售员工的个体来说，甚至是个人获利＞组织获利的奖励机制（合伙人机制）；明确的规则，用可控的数据监控管理“难以量化衡量”的行为或过程。
众筹自决
“众筹自决”的背后反映的是人类共同的心声对“自由”的渴望，面对已经进入职场和社会的90后，和已经在中层发挥中坚力量的80后以及很快就会“隐退”江湖的70后、60后，虽然互联网对不同时代的人有不同的影响，但是，对“自由”“自主”的追求，却是人类永恒的内心追求。互联网的技术为人类社会实现了“信息”的“及时”分享，释放了“信息不对称”所带来的禁锢，因此才能实现“众筹”，整合“碎片”资源；才能“自决”，让碎片资源有“当家作主”的安全感，两者的相互依托，才让互联网具备了“自我繁衍”的无限创造能力。
而在企业的人力资源管理中，我们认为，让员工成为企业的“主人”还是让员工成为“工作”的主人，是值得思考的问题。企业只有站在“利他渡己”的角度，制定明确、符合经营需要的制度和规则，同时，给员工最大限度的、与其职责和工作目标要求相适应的“授权”，才有可能激发员工在企业发展需要的“主动性”“创新力”“执行力”方面主动贡献“资源”，实现“众筹”“众包”。
例如：从企业的用工模式上，企业通常存在一些 “不饱和”岗位或工作，这种岗位收入不高，员工的管理、流动性、招聘难度均较大，员工的满意度较低；面对这些特征，企业人力资源管理可以采用将这部分工作外包给专业公司，寻求“众包”。
再比如企业的培训机制，虽然以前也会做培训需求调研，但是这种需求调研最终的结果都是员工认为培训是人力资源部的“工作”，各种“不配合”导致人力资源部的“培训计划”总是得不到良好的满意评价。其实，员工在工作中最需要的培训具有的显著特征是：以解决实际问题为前提的需求，这种需求需要通过内容的有效性和培训时效性两方面来实现，也就是能在最需要的时候得到帮助。而解决这样的培训需求，需要整合各种“解决方案”、需要提供可以跨区域的检索和反馈，需要企业通过“利他”的激励机制，实现“解决方案”的众筹，同时，提供技术平台，供员工根据工作的需要自由选择“学习”和“搜索”的时间和地点。
再比如招聘，传统的招聘思路是“发布信息”——“以人力资源部为中心、为主导的候选人进行信息收集”，无论是等待主动投递的简历还是通过各种渠道寻访候选人，出发点和角度都还是以“人力资源部”为“起点”的系列活动；而在“众筹自决”的思路下，企业的招聘管理体系应该至少具备以下功能。
多点的启动：现有的员工、客户、用户，甚至候选人自己都可以成为“起点”，都能有便利的方式为企业推送候选人信息；
减少生硬的“求职意愿”征询，让潜在的候选人在职业过程出现“想法”时，能方便的及时获得自己希望“选择”的机会，并自主的沟通；虽然每次的沟通未必能直接带来结果，但是，在了解的过程中，企业积累的是人才市场的各种信息，为企业制定招聘策略提供数据的支持。而对于候选人来说，信息的及时获取也有助于客观冷静的职业选择，避免冲动或盲目的流动。
能提供候选人，自己了解是否与机会“匹配”的初步测试，并能决定是否需要“进一步”的沟通。同时，确保候选人所有初步的“沟通”具有足够的“私密”性。
而对于从事人力资源平台型服务业务的企业来说，该系统最核心的功能是：能否支撑对“企业”和“候选人”双方的“信用”管理。
数据王道
“数据”虽然并非仅仅是互联网思维的“思考”基础，但是，数据的价值在互联网思维体系中，已经不是通常的数据分析，数据的外延价值得到充分挖掘。或者说，真正为企业带来价值的不是数据本身“创造”的，海量数据之所以能产生价值，是因为它暴露了潜在的“规律”，透过规律捕捉了“需求”，创造价值的是“需求”。
从这个层面讲，数据思维最符合互联网思维的本质特征。而人力资源管理的全部过程中我们会接触或收集到数量和种类庞杂的数据。最简单直观的例子就是，大型企业利用人员规模的优势，形成了性别、教育、家庭成员、收入水平、兴趣爱好、个性特征、从业经历、家庭住址等不仅是数量，同时在复杂性、多样性的数据库优势，利用这样的数据优势，我们可以分析不同“分类”“项目”下员工的需求偏好和行为规律，这些偏好和规律，与企业品牌价值作用结合，就可以整合社会资源，打造多样化的、多种形式的福利机制，实现了员工个性化需求的满足，提升了企业品牌独特的专属价值，提升了员工的货币购买能力，提升了员工对企业品牌的认同和荣誉感、降低了企业在福利方面的直接投入成本等等。
从另一个层面来说，人力资源管理过程会涉及很多种类的数据，面对这些数据，需要人力资源管理者保持非常高的“数据敏感性”，在管理的每一个动作中，注重各种数据的信息化积累，并不断回顾和整理数据，探寻数据背后潜藏的“秘密”。
互联网思维并不是从“石头中蹦出来”的全新的概念，但是互联网思维有区别于传统思维模式的显著特征，拥抱互联网思维，并不代表只有互联网思维，企业运营以及人力资源管理都需要我们具备多角度的思辨能力，才能不断创新经营和管理中的智慧。