《现代企业文化》：如何让新员工融入本企业的企业文化氛围中呢？
    何孝国：入职培训过程执行要完整，在培训流转卡中的项目要不折不扣的培训到位，尤其做好企业文化方面的培训，让新员工了解到企业文化的真正内涵，并能激起个人价值观与企业核心价值观的共鸣。
    做好新员工职业规划，让新员工在职业规划中看到“事业留人”的前景，通过充分了解新员工的个人状况及目标，结合企业实际，与其共同制定切实可行的职业发展路线图，让新员工充分认识到在新的企业大家庭中，只要充分努力，就可以有所作为，可以获得事业上的成长和价值成就感。
    做好入职引导，帮助新员工理顺新的人际关系。人力资源部门要与用人部门密切配合，掌握好新员工的发展及心理动态，在有效的“入职引导人”制度及畅通的沟通机制基础上，结合会议介绍、新员工欢迎活动、师带徒传帮带培训模式、定期的员工关怀沟通等，指导新员工专业知识和技能的同时，发挥正能量，积极引导新员工的心态，扫除新员工职业发展道路上可能出现的各种障碍。

    《现代企业文化》：企业如何让挖来的“空降兵”适应和符合本企业的文化宗旨呢？
    何孝国：原则上来讲，尽量少使用空降兵，若万不得已需要招聘“空降兵”，可以采取以下一些措施来使其适应和符合本企业的文化宗旨：
    尽量实施人才本土化战略。这里主要指“空降兵”老家是本土的，由于在外地标杆性的大企业磨练多年，已经形成特殊的劳动技能，成为企业热切期盼的顶级人才，那么只要提供同等待遇及发展条件，积极引导“空降兵”落叶归根，为家乡发展尽一份力，且又可与亲人经常团聚，照顾家人，挖来的“空降兵”自然也容易适应企业及企业的文化宗旨。
    在对“空降兵”进行招聘时，要就个人价值观与企业的核心价值观进行深入的了解和沟通，将其作为录用的核心条件之一；在入职沟通及工作沟通过程中，始终以价值观的统一为立足点，开展职业规划、方案设计、规划计划、组织执行等工作。“空降兵”入职前和入职后所感受到的企业文化的一致性，是“空降兵”坚信自己职业选择正确的重要原因之一。
    筑巢引凤，企业人力行政部门要主动帮助“空降兵”搞好后勤工作，了解“空降兵”的实际情况，协助其省去后顾之忧。必要时可代表企业慰问“空降兵”家属，让空降兵本人感受到来自企业的关怀及自我价值的重要性，同时也让其家属能够感受到鼓舞及对工作的支持。

    《现代企业文化》：您如何看待企业“挖人”和“被挖人”这一现象的？
    何孝国：首先来讲，企业“挖人”和“被挖人”都是很正常的，这也符合人才正常流动及市场经济的规律。企业“挖人”能够弥补企业自身培养人才方面的个别不足，能够为企业补充精良人才及新鲜血液，甚至给企业带来新气象。企业本身也是社会的培训基地，企业“被挖人”起码说明企业为社会培养了人才，从这个意义上来讲，企业仍然体现了自身的价值。
    如果企业老是在“挖人”，或者说“挖人”的数量和质量占据了招聘数量的重要份额，说明企业自身没有完善的人才培训体系，企业自身的造血功能尚未形成，企业依靠“挖人”来维持人才团队的运转，不仅会加大人才成本的投入，也给团队价值观的统一、企业凝聚力的提升等增加了一定的难度。
    如果企业经常“被挖人”，那么就要考虑分析存在的原因，是员工职业规划遇到瓶颈，企业没有及时了解到并帮助其突破瓶颈；还是企业没有行之有效的人才激励机制，员工看不到“事业留人”的前景；还是企业文化出现了问题，说一套做一套，让员工对企业保持了高度的怀疑态度？这些都需要进行认真诊断。

    《现代企业文化》：在您的履历过程中，企业有没有遇到过人才之争的事件，您是如何支招的？谈到留人，其实就是关于企业员工忠诚度的培养。请您结合实例谈谈如何培养员工的忠诚度。
    何孝国：曾经我们公司为招聘一名高级技术人才，从已与其他公司基本达成协议的状态到转入本公司工作，花费了很大的心思及代价。对于制造型企业来讲，技术为 “王”，在遇到真正好的技术人才时，企业是不惜一切代价的。一是以待遇吸引人，对于中西部地区来说，和东部地区人才的薪资水平还是有一定的差距的，但是为了争取好的人才，不惜提高待遇引进人才；二是更大的授权、更大的发展空间及更大的工作挑战；三是打感情牌，换位思考，站在对方的立场上帮助其分析职业选择的利弊，同时争取家属的支持，甚至不惜“三顾茅庐”；四是通过多方协调促使其与之前协作的单位和谐“分手”；五是搞好后勤服务，解决后顾之忧。
    电梯制造、安装及维保行业，属于特种设备行业，面临用工风险大、工作辛苦程度高、待遇相对偏低的现实情况，导致社会人才流向电梯行业少之又少，且人才流动率较高，电梯维修技能人才严重缺乏。就本公司而言，为了培育企业员工忠诚度，主要采取了以下一些措施：
    招聘适合企业的人才。在招聘的时候，通过结构化面试及人格特质测评，力求招聘到人岗匹配、人格特质与企业文化匹配的人才。
    构建以人为本的企业文化。公司通过长期沉淀，提炼产生了“经营快乐、快乐经营”的核心价值观，这是从人性的根本之处深度出发，考虑经营人心的核心即是经营快乐，在这一核心价值观的指导下，公司各项经营活动思路及企业氛围得到了很大的改善，赢得了客户及员工的赞许。
    规划及实施员工职业发展路线图。将个人技能水平、兴趣爱好等要素与企业发展相结合，规划职业发展路线图，使员工有明确的发展方向，并组织相关培训促使其不断的挑战新的目标，获得持续的成就感，从而也强化了忠诚度。
薪酬策略采取领先型。最大限度地发挥企业吸纳和留住员工的能力，把员工对薪酬的不满程度减到最低水平。
    分享成果，充分激励。采取企业内部划小业务单元，层层激励，充分激活各级员工的工作积极性，把客户的利益当成自己最切身的利益。
营造创优争先的良好工作氛围。 主要通过改善工作环境、鼓励创新和创造、奖励员工合理化建议、实施公平公正的考核机制、建立多渠道的畅通沟通机制等措施来促使员工享有良好的工作氛围，保持快乐的工作心态。

    《现代企业文化》：有些企业会有派系斗争，一旦失控企业将面临一个或者几个部门的“人事塌方”。那么如何让企业人心“大一统”呢？
    何孝国：统一价值观，坚持大局观，传播正能量。这需要企业从上到下，一级一级达成对企业价值观认同上的统一，可将传播正能量作为工作心态评价的重要指标，树立文化传播先进榜样员工，抵制负能量在企业的蔓延。
    企业价值观要有益于他人、有益于社会，要言行一致，才能获得广泛的认同。这样的企业价值观既要考虑到客户的利益，也要考虑到员工的利益，还要考虑到企业各相关方的利益，这样股东的利益也会得到持续的保证。企业价值观言行一致，才有真实的力量，员工才会发自内心的相信和坚持，从而不会衍生怀疑、抱怨和人心散失。
企业用人观不能出问题，企业用人观要符合核心价值观的要求，且要毫不动摇的坚持，不能因为领导的个人喜好而随意用人。否则便会使人才对企业失去信心，动摇人才的意志。
    “砍掉”不符合企业核心价值观的人。对于思维方式和企业文化相背离的员工，通过多次沟通和考核无法纠正的，将成为企业的人才负资本，能力越强，负资本越大，应坚决的砍掉，这既是对企业也是对其本人的负责任。