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为得贤才不惜“三顾茅庐”——访重庆富士电梯有限责任公司副总经理何孝国

 
  更新时间: 2015/7/16 点击数: 1820  
 

为得贤才不惜“三顾茅庐”

——访重庆富士电梯有限责任公司副总经理何孝国

文/本刊记者 张云龙

重庆富士电梯有限责任公司副总经理何孝国。

 

    一向以敢言著称的董明珠在一次会上表示,格力电器的强大不靠挖人才而是靠自主培养人才,透露曾将业内一家著名家电企业前来珠海挖人的团队成员给打了。“格力电器的成功不是靠高薪挖人,而是靠自己培养人才。”
    由此可见,人才的竞争比产品市场份额的竞争更加残酷和敏感。那么如何靠自己来培养高忠诚度的员工呢?如何让新员工融入本企业,并且“既来之,则安之”呢?本刊记者带着这些问题采访了重庆富士电梯有限责任公司副总经理何孝国。


    《现代企业文化》:如何让新员工融入本企业的企业文化氛围中呢?
    何孝国:入职培训过程执行要完整,在培训流转卡中的项目要不折不扣的培训到位,尤其做好企业文化方面的培训,让新员工了解到企业文化的真正内涵,并能激起个人价值观与企业核心价值观的共鸣。
    做好新员工职业规划,让新员工在职业规划中看到“事业留人”的前景,通过充分了解新员工的个人状况及目标,结合企业实际,与其共同制定切实可行的职业发展路线图,让新员工充分认识到在新的企业大家庭中,只要充分努力,就可以有所作为,可以获得事业上的成长和价值成就感。
    做好入职引导,帮助新员工理顺新的人际关系。人力资源部门要与用人部门密切配合,掌握好新员工的发展及心理动态,在有效的“入职引导人”制度及畅通的沟通机制基础上,结合会议介绍、新员工欢迎活动、师带徒传帮带培训模式、定期的员工关怀沟通等,指导新员工专业知识和技能的同时,发挥正能量,积极引导新员工的心态,扫除新员工职业发展道路上可能出现的各种障碍。


    《现代企业文化》:企业如何让挖来的“空降兵”适应和符合本企业的文化宗旨呢?
    何孝国:
原则上来讲,尽量少使用空降兵,若万不得已需要招聘“空降兵”,可以采取以下一些措施来使其适应和符合本企业的文化宗旨:
    尽量实施人才本土化战略。这里主要指“空降兵”老家是本土的,由于在外地标杆性的大企业磨练多年,已经形成特殊的劳动技能,成为企业热切期盼的顶级人才,那么只要提供同等待遇及发展条件,积极引导“空降兵”落叶归根,为家乡发展尽一份力,且又可与亲人经常团聚,照顾家人,挖来的“空降兵”自然也容易适应企业及企业的文化宗旨。
    在对“空降兵”进行招聘时,要就个人价值观与企业的核心价值观进行深入的了解和沟通,将其作为录用的核心条件之一;在入职沟通及工作沟通过程中,始终以价值观的统一为立足点,开展职业规划、方案设计、规划计划、组织执行等工作。“空降兵”入职前和入职后所感受到的企业文化的一致性,是“空降兵”坚信自己职业选择正确的重要原因之一。
    筑巢引凤,企业人力行政部门要主动帮助“空降兵”搞好后勤工作,了解“空降兵”的实际情况,协助其省去后顾之忧。必要时可代表企业慰问“空降兵”家属,让空降兵本人感受到来自企业的关怀及自我价值的重要性,同时也让其家属能够感受到鼓舞及对工作的支持。


    《现代企业文化》:您如何看待企业“挖人”和“被挖人”这一现象的?
    何孝国:
首先来讲,企业“挖人”和“被挖人”都是很正常的,这也符合人才正常流动及市场经济的规律。企业“挖人”能够弥补企业自身培养人才方面的个别不足,能够为企业补充精良人才及新鲜血液,甚至给企业带来新气象。企业本身也是社会的培训基地,企业“被挖人”起码说明企业为社会培养了人才,从这个意义上来讲,企业仍然体现了自身的价值。
    如果企业老是在“挖人”,或者说“挖人”的数量和质量占据了招聘数量的重要份额,说明企业自身没有完善的人才培训体系,企业自身的造血功能尚未形成,企业依靠“挖人”来维持人才团队的运转,不仅会加大人才成本的投入,也给团队价值观的统一、企业凝聚力的提升等增加了一定的难度。
    如果企业经常“被挖人”,那么就要考虑分析存在的原因,是员工职业规划遇到瓶颈,企业没有及时了解到并帮助其突破瓶颈;还是企业没有行之有效的人才激励机制,员工看不到“事业留人”的前景;还是企业文化出现了问题,说一套做一套,让员工对企业保持了高度的怀疑态度?这些都需要进行认真诊断。


    《现代企业文化》:在您的履历过程中,企业有没有遇到过人才之争的事件,您是如何支招的?谈到留人,其实就是关于企业员工忠诚度的培养。请您结合实例谈谈如何培养员工的忠诚度。
    何孝国:
曾经我们公司为招聘一名高级技术人才,从已与其他公司基本达成协议的状态到转入本公司工作,花费了很大的心思及代价。对于制造型企业来讲,技术为 “王”,在遇到真正好的技术人才时,企业是不惜一切代价的。一是以待遇吸引人,对于中西部地区来说,和东部地区人才的薪资水平还是有一定的差距的,但是为了争取好的人才,不惜提高待遇引进人才;二是更大的授权、更大的发展空间及更大的工作挑战;三是打感情牌,换位思考,站在对方的立场上帮助其分析职业选择的利弊,同时争取家属的支持,甚至不惜“三顾茅庐”;四是通过多方协调促使其与之前协作的单位和谐“分手”;五是搞好后勤服务,解决后顾之忧。
    电梯制造、安装及维保行业,属于特种设备行业,面临用工风险大、工作辛苦程度高、待遇相对偏低的现实情况,导致社会人才流向电梯行业少之又少,且人才流动率较高,电梯维修技能人才严重缺乏。就本公司而言,为了培育企业员工忠诚度,主要采取了以下一些措施:
    招聘适合企业的人才。在招聘的时候,通过结构化面试及人格特质测评,力求招聘到人岗匹配、人格特质与企业文化匹配的人才。
    构建以人为本的企业文化。公司通过长期沉淀,提炼产生了“经营快乐、快乐经营”的核心价值观,这是从人性的根本之处深度出发,考虑经营人心的核心即是经营快乐,在这一核心价值观的指导下,公司各项经营活动思路及企业氛围得到了很大的改善,赢得了客户及员工的赞许。
    规划及实施员工职业发展路线图。将个人技能水平、兴趣爱好等要素与企业发展相结合,规划职业发展路线图,使员工有明确的发展方向,并组织相关培训促使其不断的挑战新的目标,获得持续的成就感,从而也强化了忠诚度。
薪酬策略采取领先型。最大限度地发挥企业吸纳和留住员工的能力,把员工对薪酬的不满程度减到最低水平。
    分享成果,充分激励。采取企业内部划小业务单元,层层激励,充分激活各级员工的工作积极性,把客户的利益当成自己最切身的利益。
营造创优争先的良好工作氛围。 主要通过改善工作环境、鼓励创新和创造、奖励员工合理化建议、实施公平公正的考核机制、建立多渠道的畅通沟通机制等措施来促使员工享有良好的工作氛围,保持快乐的工作心态。

    《现代企业文化》:有些企业会有派系斗争,一旦失控企业将面临一个或者几个部门的“人事塌方”。那么如何让企业人心“大一统”呢?
    何孝国:
统一价值观,坚持大局观,传播正能量。这需要企业从上到下,一级一级达成对企业价值观认同上的统一,可将传播正能量作为工作心态评价的重要指标,树立文化传播先进榜样员工,抵制负能量在企业的蔓延。
    企业价值观要有益于他人、有益于社会,要言行一致,才能获得广泛的认同。这样的企业价值观既要考虑到客户的利益,也要考虑到员工的利益,还要考虑到企业各相关方的利益,这样股东的利益也会得到持续的保证。企业价值观言行一致,才有真实的力量,员工才会发自内心的相信和坚持,从而不会衍生怀疑、抱怨和人心散失。
企业用人观不能出问题,企业用人观要符合核心价值观的要求,且要毫不动摇的坚持,不能因为领导的个人喜好而随意用人。否则便会使人才对企业失去信心,动摇人才的意志。
    “砍掉”不符合企业核心价值观的人。对于思维方式和企业文化相背离的员工,通过多次沟通和考核无法纠正的,将成为企业的人才负资本,能力越强,负资本越大,应坚决的砍掉,这既是对企业也是对其本人的负责任。

 
     
 
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