文／本刊记者 昀熙
安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念战略规划的系统理论、企业竞争优势概念以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。伦敦商学院客座教授加里·哈默尔是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等。著名管理学评论家海勒尔把安索夫誉为战略规划之父。
伊戈尔·安索夫模型
安索夫出生在前苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在前苏联度过，6岁时全家搬到莫斯科，直到16岁时随父母来到美国，并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学，直到取得硕士学位。此后他进入布朗大学获得应用数学博士学位。第二次世界大战期间，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。第二次世界大战结束后，由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势，1950年安索夫进入了为美国军方服务的兰德公司。在以分析研究军事、政治战略为主业的兰德公司，数理分析天赋和能力使安索夫在情报和战略分析上表现出突出的优势。
当狭窄的军事策略分析不能再让他施展分析才能时，他离开了兰德公司，转向商业领域。1956年他进入了洛克希德航天公司，成为一名策划师。在对公司业务的分析中，安索夫认为公司应该实行业务的多元化，并开始积极推广。其间他在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。后来他晋升为同一集团的洛克希德电子公司副总裁。作为公司的高层管理者，他需要扮演决策者和执行者的双重角色。他继续运用他对产品和市场的分析，大刀阔斧地改组业务和机构，把17个高科技部门缩减为3个，减了几百名工程师。
为了使自己有充分的时间和精力总结战略管理经验并作进一步深入研究，安索夫离开了洛克希德。1963年，45岁的安索夫进入卡内基—梅隆大学经营管理研究生院，开始从事专业的战略管理研究和教学。在洛克希德公司的经历，使他相信“在一个商业企业内存在制定决策的实用方法”。这也成为他写作《公司战略》的原动力，这本战略管理的经典之作成为他的成名之作。
安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。
动荡管理
安索夫数学家式的思维创造出的规范和公式，让战略变成一道规定解法的数学题，让很多热衷于战略规划的企业迷失在分析中。企业开始抱怨他的复杂的数字方程式、难解的图表、似是而非的答案，没有帮助他们产生预期的效果。连英国《经济学人》也曾揶揄地说：“没有人真正知道战略到底是什么。”显然过分强调分析的规范性，让安索夫的理论陷入了僵化。安索夫自己也承认他的战略规划是“一种不成熟的发明”。
但是，安索夫看到“如洪水般向前发展的技术、世界范围内市场结构的动态变化以及美国许多大产业的需求饱和”。他断定没有企业“可以认为自己不受产品过时和需求饱和的威胁”。他相信在一个需要应付不断变化的世界里，战略规划是一种极为有用的管理工具。
安索夫尤其注意到，20世纪70年代末美国的市场竞争环境的总体特点就是“动荡”。他认为战略管理的一个重要任务是管理动荡环境，为此他设计了著名的环境动荡模型。针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响以及组织在不同等级动荡中的战略需求。在第一等级的动荡环境中，由于环境是稳定和可以预测的，所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是，当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变，那么，情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下，组织的回应能力就不是保持稳定的问题，而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。
同时安索夫开始解决战略带来的各种疑问。为了让企业家们直接运用，他提出了可以实践的详尽措施和方法，列出了制订企业战略的方法体系以及实践清单。为了弥补自己过于宏观的研究，晚年的安索夫对企业活动进行了更具体的研究，他不仅研究战略运用的方法和程序，甚至研究像并购等企业活动成败的原因。
安索夫在学术界和企业界四处出击。在德州范德尔比特大学的邀请下，他创办了战略管理研究院，招收优秀学生，宣讲战略管理理论，按他自己的话说，要为美国企业培养“改革驱动者”。
1973年在IBM和GE的赞助下，他召集各国管理学者和企业界人士，召开了战略管理国际会议。会后他将这次会议的成果编撰成书《从战略计划到战略管理》。他认为，组织的各个层级都应制订规划，而组织的功能是执行战略。此后他远赴欧洲6年，继续观察和研究企业。
20世纪80年代初，回到美国后，为了让自己的主张得到更多的实践机会，他开办了战略咨询公司，直接向企业提供战略管理的咨询服务，飞利浦、GE、IBM、海湾石油等公司都接受过他的战略管理的咨询。尤其是GE深受安索夫战略管理的影响，不久设立了战略规划经理一职，负责修订和监督执行公司的战略蓝皮书（BlueBook）的内容。经过十多年的推动，到20世纪70年代初，世界各地超过500家企业实行了安索夫的战略管理的主张，建立起战略规划部门。为了表彰他的贡献，1981年在荷兰设立了安索夫奖，表彰他对战略策划和管理方面的研究。日本战略管理协会也以他的名字设立了一个奖项，范德尔比特大学还设立了安索夫MBA奖学金。
虽然从投身企业战略，安索夫就把他的理想锁定在“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用之以经，企业可以藉此实用的方法制定战略”，但正如伦敦商学院客座教授加里·哈默尔所说：“虽然以今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他第一次提出了适用的语言和方法，现代工业企业因此得以明确地界定公司战略中的深层问题：如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等。”